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作用SMC全系列

更新時間： 2009-11-13　　點擊次數： 3420次

作用SMC全系列
經濟危機來臨，SMC（特點）人力資源部部長傅沛明又多了一重身份，那就是SMC公司因應對危機成立的“經濟危機下企業經營對策委員會”（該“企業經營對策委員會” 下轄國內擴銷、購買強化、全面費用削減、整理整頓、作業合理化、設備利用zui大化、技術革新／設備改造、物流改善、培訓九個部門，統一協調、執行企業的危機對策）中培訓委員會和全面費用削減委員會工作負責人之一。
　　這次經濟危機使SMC面臨著30％的減產壓力，企業富余人員達到770人。SMC不僅通過企業內部優化崗位配置妥善安排了這770人，并且還對其進行了輪訓，為下一輪經濟復蘇打好了基礎。
　　在談到動輒就被砍掉的培訓費用時，傅沛明說：“與一張紙、一度電的節約相對應的是，SMC的員工培訓費比經濟好的時候投入更多。”
　　“經濟好的時候，我們的員工根本抽不出時間來培訓，他們活都忙不過來。我們搶訂單的時候三班倒，機器不關、員工這撥換那撥，都有可能完不成訂單。2008年3月到6月，考慮到奧運會要限行，公司做出‘奧運增產’的決策，周六都上班，就是要搶定單。那個時候你想培訓都培訓不了，大家太累了，怎么有時間和精力培訓？現在我們可以整頓內務，讓員工有一個喘息的機會，全體員工都可以通過輪崗的方式參加培訓。”
　　從企業外部來說，SMC有很多可資利用的培訓資源。北京經濟技術開發區建設有職教園區，整合了幾個職業技術學校的師資力量和教學設備，成立了北京電子職業學院。通過開發區勞動*搭臺，職業技能鑒定中心授予學校職業技能鑒定的資質，教委投資為學校添置數控機床等教學設備，為區域經濟發展提供人才支持。“政府給我們創造了很好的條件，并且支持我們對員工的培訓。我們可以利用學校的師資力量給SMC的員工開班授課，參加培訓的員工如果獲得中或工證書，費用由政府買單。這對企業、個人來說都是非常大的激勵，企業當然想利用這樣的經濟不景氣時期來培養人才。”傅沛明說。對于員工如果不能通過證書考試，費用需自理的情況，傅沛明表示，企業與員工正在就這個問題展開討論，企業可以給予員工適當補助，而員工也應當承擔一定的費用，“主要還是想讓員工自覺地珍惜學習的機會。”
　　對于不能通過培訓考試的員工，SMC并沒有采取直接淘汰的方式。傅沛明說：“如果一個員工工作態度端正，就是手慢一點，技能稍微差一點，我們可以給他調崗。我們一共有260多個崗位，層次拉得很開，不是所有崗位都需要高技能，從簡單到復雜的工種都有，況且我們還需要大量的工人倒班，所以只要態度端正，愿意踏踏實實工作的人，公司一般來說都會給他機會。我們淘汰的一般不是工作不能勝任的，而是與企業文化不太融合的員工，如果不能認同企業文化，在團隊里邊容易起消極的作用。”
　　在企業內部，SMC有一支多年來一直在做技能培訓的講師隊伍。“去年，我們制造部門有將近1000人，很多新人進來以后，來不及做崗前培訓就上崗了。現在可以利用這個機會，讓我們的員工參加輪訓。所以說，這不單是對富余人員的培訓，而是企業廣大員工的培訓循環。通過輪訓，不僅讓所有員工的技能水平、素質能夠得到一個提升，人力資源部門也可以分批次地觀察員工的學習態度、接受新事物的能力、未來潛力，企業對員工也有更加直接的了解。”傅沛明說。
　　在SMC的培訓費用支出中，比重較大的一塊是企業員工海外研修的費用。在770人的富余人員中有24人獲得了這樣的外派機會。“一個人外派到日本去，每個月花費9萬～20萬日元（根據在日本研修時間長短不同），我們大部分的培訓費用花在海外研修的費用上。一般間接管理、技術員工都可以獲得這樣的機會，即使是一般的裝配工人也可以通過接收設備的機會到日本總部學習。在當前的經濟形勢下，之所以不削減海外研修的費用，傅沛明認為，“海外研修是我們培養人才的重要途徑，到目前為止，我們已經有500多人次的員工接受了海外研修。得到這種培訓機會的員工會有更強的實力。這也是SMC的魅力所在：為員工創造廣闊的發展空間，而不是只靠承諾給員工多少金錢獎勵。 ”
　　在接受《商學院》雜志采訪時，傅沛明剛剛結束對企業260多個崗位的崗位評估。“過去SMC也有一套自己的崗位考評管理體系，但不像我們剛剛完成的這么客觀和公正，把崗位的諸多因素都考慮進去。過去薪酬低的人會有怨言，覺得為什么別人的崗位拿得高，自己拿那么低？我們必須能分析得有根有據，現在這套崗位評估系統就是來說明為什么的。260多個崗位職責不同、難度不同，承擔的責任不同，把差別擺在大家面前，員工一下就理解了。同時，員工也可以根據自己的發展需要去應聘某一個崗位，哪個崗位能夠實現你的發展期望，你就可以通過努力去應聘，薪酬分配是公平的，發展通道也是公平的。”傅沛明也表示，崗位評估系統的建立并非企業為了應對經濟危機的應急措施，事實上，這是著眼于未來企業發展人力資源管理的*之計，而現在這套系統正是接受考驗的時候。

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